Маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами

Принимая решение о выборе, к какой именно компании обратиться, клиент не в последнюю очередь апеллирует к своему прошлому опыту общения с ней и степенью удовлетворенности полученной услугой. Ни одной компании не в силах сделать абсолютно идентичным уровень обслуживания для всех клиентов. Как говорится: «Всем мил не будешь!». Следовательно, компании необходимо в первую очередь направить все свои усилия на удовлетворение потребностей тех из них, кто:

• приносит ей, с учетом всех затрат на обслуживание ключевого клиента, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с ним, положительную чистую ценность;
• является честным и всегда при любых сделках с компанией соблюдает договорные обязательства;
• действует в рамках имеющихся в его распоряжении финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы;
• своевременно оплачивает счета и тщательно соблюдает процедуры использования товара так, как рекомендует компания;
• реагирует на маркетинговые коммуникации компании, которые для него значимы;
• с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у него информацию, что позволяет оперативно корректировать информацию в базе данных;
• анализируя свои права и обязательства, учится правильно взаимодействовать с компанией, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;
• жалуется только в том случае, когда его претензия действительно обоснована;
• с готовностью рекомендует услуги компании другим людям.

Создание бизнеса, ориентированного на ключевого клиента и движимого его потребностями начинается с осознания его потребностей. Всякий товар и услуга являются мультиатрибутивным, т. е. обладающим набором многих атрибутов. Сила поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как обеспечить их присутствие и сделать так, чтобы это бы иметь при этом приемлемый уровень рентабельности. Компании, которые реально создают экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право на ее долю. Надбавка к цене, которая может установить компания создающая ценность для клиента, помогает ей постоянно инвестировать в инновации и создавать еще большую потребительскую ценность.

Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск услуг, максимизирующих для него потребительскую ценность, как он ее понимает и ощущает в условиях ограничений по деньгам и времени. Очевидно, что общепринятой или универсальной потребительской ценности не существует, так как она тесно связана с контекстом и состоянием отдельно взятого клиента. Если оказание качественной услуги одновременно сочетается с последующим сервисом, то компанией достигается самая выигрышная комбинация, которую труднее всего будет копировать конкурентам. С точки зрения ключевого клиента в рамках модели риска/значимости и суммарной ценности всех поставщиков услуг и расходных материалов можно подразделить на следующие группы.

Управляемый поставщик

Поставщикам следует рассчитывать на то, что их подвергнут тщательному изучению, ими будут «управлять» ради получения большей ценности. Доступ к клиенту будет контролируемым, информация будет поступать чаще в форме требований, а не в качестве обмена мнениями, и в результате добиться большого прогресса будет трудно. Поставщик должен понять, на что обращает внимание клиент, и начать работать над предложением повышения ценности своего предложения.

Поставщик-партнер

Эта ячейка предполагает открытые двери и полное доверие, если на карту действительно поставлена ценность, а не затраты и цены. Но поставщику следует избегать самоуспокоенности.

Желанный поставщик

Это позиция предполагает, что у поставщика есть возможность оказывать больший объем услуг, повысить их значимость и таким образом стать поставщиком-партнером. Необходимо только научиться пользоваться этой привилегией в пользу клиента и не злоупотреблять ею.

Независимый поставщик

В этом случае к вам будут обращаться только в моменты крайней необходимости. Это не самая лучшая позиция, но моменты крайней необходимости это как раз в то время, когда можно проявить себя, продемонстрировав способность вызволить клиента из затруднительного положения, а это достаточно ценный результат.

Рис. 1. Матрица ключевого клиента позиционирования поставщиков на рынке

Маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами подразумевает не только выбор выгодных клиентов, но и отказ от тех, с кем компания работать не хотела бы. Сосредоточение его главным образом на ключевых клиентах заставляет компанию придерживаться более строгой дисциплины и подотчетности. Рынки аморфны, нетребовательны, безлики, бесчувственны, но в конечном итоге – они ничего не прощают. Клиенты реальны, эмоциональны, потенциально верны компании, требовательны, но способны прощать. Имея дело с рынками, легко откупиться и оступиться и отклониться от цели, что практически невозможно при работе с ключевыми Клиентами, где легко получить нагоняй по ходу дела – как раз вовремя, чтобы как-то исправиться.

Ориентированность компании на маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами, подразумевает, что в ней:

• рассматривают отношения со своими клиентами, как самый ценный актив, а распределение ресурсов в их пользу – как инвестиции, а не расходы;
• есть ряд финансовых, нефинансовых и долгосрочных целей для программы управления клиентами, в частности повышение ценности товаров/услуг, увеличение прибыльности, разработка клиентских профилей, планов по удержанию и увеличению доли их, удовлетворенности и их лояльности, и т.д.;
• принято, что каждый сотрудник, имеющий контакт с клиентом, должен быть сфокусирован на нем, т.е. понимал свою роль и был готов/способен взять на себя ответственность за решение проблем;
• для обеспечения эффективных коммуникаций фиксируются все обязательства перед клиентами и отслеживаются выполнение задач в соответствии с этими обязательствами;
• каждый менеджер определил для себя, с какими представителями клиента он не может установить контакт и передал взаимодействие с ними другому члену рабочей команды/группы по работе с клиентами;
• хорошо налажена система обратной связи с клиентами, благодаря чему можно заблаговременно узнавать обо всех изменениях у него и иметь возможность, за счет разработанных стратегий, минимизировать негативные последствия подобных изменений;
• оценка качества работы с клиентами осуществляется на соответствие принятым стандартам, разработанным с учетом их мнений;
• в ходе реформирования организационной структуры или реинжиниринга бизнес-процесса проводится экспертная оценка их организации взаимодействия с клиентами;
• действуют стандарты распределения заказов клиентов между подразделениями, обеспечивающих оптимальную загрузку.

Главное внимание в компании должно уделяться координации всеми аспектами организации ее взаимоотношений с ключевыми клиентами. Важно и необходимо учитывать и выявлять разнообразие отношений с различными группами клиентов. Главная цель – широкий охват потребительской базы, соответствующий контроль затрат каждого канала контактов с клиентами и использование правильного набора профессиональных навыков, предлагаемых к тому же своевременно. Постоянное отслеживание истории взаимоотношений с клиентами или непосредственное взаимодействие с ними, позволяет учесть их потребности, чтобы выявлять какие новые подходы необходимо ввести. Ключевые клиенты вправе ожидать от компании рационально установленных стандартов на получение услуги, даже если они не являются лучшими в абсолютном понимании. Они ожидают от усиливающейся конкуренции новых выгод для себя, в том числе по их обслуживанию..

Сегментация ключевых клиентов

Как известно, сегментация является одним из базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды для компании при проведении сегментации ключевых клиентов состоят в том, что:

• выбор нужных из них, осуществляется исходя из оценки комплексной значимости каждого, а не только по тому, что объемы их закупок являются самыми большими;
• предоставляется возможность идентифицировать «победителей» среди клиентов с большей определенностью;
• появляется возможность четко определить стандарты работы подразделений компании с клиентами, с целью обеспечения сфокусированности на реализацию функции их поддержки и единой стратегии по работе с ними;
• можно идентифицировать и поддерживать более значительное количество клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;
• есть возможность повысить вероятность того, что работа с конкурирующими клиентами будет эффективней, благодаря дифференцированным пакетам обслуживания их.

При сегментации ключевых клиентов предлагается рассматривать два набора факторов, две стороны процесса идентификации и выбора: ваш (нравится ли вам клиент) и его (нравитесь ли вы клиенту). В представленной на рис. 2 «Матрице идентификации и выбора клиентов» показаны направления усилий компании в развитие отношений с клиентами и в ней определены следующие их категории.

Ключевой клиент.
Это тот самый клиент, с которым вы хотите работать и, что немаловажно, нравитесь ему. Но не расслабляйтесь. Эти клиенты имеют решающее значение для вашего будущего и они заслуживают усиленного внимания со стороны команды по работе с ними.

Развивающийся ключевой клиент.
Он мог бы быть ключевым клиентом, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве поставщика в глазах клиента. Команда по работе с ключевыми клиентами должна сконцентрироваться на том, чтобы определить, чем руководствуется этот клиент, чего он хочет, и посвятить свою деятельность удовлетворению этих потребностей. Работа с этими клиентами может быть тяжелой, со всеми вообразимыми проблемами типа «курица-яйцо», но в случае успеха вы будете вознаграждены. Но всегда следует помнить, что ресурсы компании ограничены и не следует, уж слишком часто, разбрасываться ими и одновременно охотиться сразу за несколькими клиентами.

Сопровождаемый клиент.
Во многих отношениях эта категория – самая сложная. Это хорошие клиенты, возможно, они проявляли лояльность в течение многих лет. Почти наверняка это персональные любимцы многих членов вашей команды. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы отвлечь от этих клиентов энергию и ресурсы, которые пригодятся в другом месте. Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не заставят вас и команду взять на себя обязательства, требующих значительных затрат времени. Цель состоит в том, чтобы снизить затраты и максимально увеличить установившиеся доходы.

Случайный клиент.
Это клиенты, которых вы будете обслуживать, если это соответствует вашим приоритетам. Вам не следует давать необдуманных обещаний, сдержать которые вы не сможете, а также не следует относиться к таким клиентам, как к источникам неудобства. Довольствуйтесь заказами клиентов, но не принимайте их именно такими, какими они на самом деле являются, это доход, позволяющий вам совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.

Как любая управляемая инвестиция, так и организация по работе с клиентами, должна быть направлена не только на «звездных клиентов», приносящих максимальную прибыль, но и на работе с портфелем клиентов, уравновешивая кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего, максимальной ценностью матрицы является окончательный результат, но полученный в размышлениях и дискуссиях об ее происхождении. Матрица обеспечивает идеальную возможность для того, чтобы межфункциональные группы на своих собраниях проводили дискуссии, обмениваясь точками зрения с различных позиций.

Рис. 2. Матрица идентификации и выбора клиентов

Следует понимать, что продажи, совершенные каждым сегментом клиентов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капитал и отражают расширенные продажи. Расходы включают стоимость проданных товаров/оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них, куда относятся расходы на приобретение, хранение и использование информации о них. Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.

Для определения реальной значимости ключевого клиента необходимо по каждому из них составлять стоимостное досье. Данное досье это подробный отчет, представляющий экономическую стоимость и другие выгоды, получаемые клиентом в процессе деловых отношений с поставщиком, и представляет собой подробное описание всех выгод, услуг и капиталовложений в денежном выражении, которые компания предоставила ключевому клиенту помимо основного товара или услуги. С профессиональной точки зрения стоимостное досье представляет клиенту подробное экономическое обоснование для ведения бизнеса с поставщиком товаров/услуг. Основная задача стоимостного досье – документально подтвердить все преимущества самого товара/услуги, а также всех прочих элементов взаимоотношений, от которых клиент получает пользу и что, сменив поставщика, он потеряет гораздо больше, чем просто приобретенный товар/услугу.

Производным, однако, порой не менее важным достоинством стоимостного досье ключевого клиента является то, что оно воодушевляет сотрудников компании поставщика, т.к. документальное оформление всех действий, которые предпринимаются на благо клиентов, помогает сотрудникам оценить свою роль с более выгодных позиций. Оно вызывает у них гордость и внушает уверенность, являясь иллюстрацией того, что все рутинные действия приводят к чрезвычайно ценной экономической прибыли компании.

В стоимостное досье ключевого клиента включаются следующие показатели:

• инвестиции, осуществляемые от имени клиента, представленные в денежном выражении. Так, например, если вы бесплатно проводите профилактический осмотр, то в стоимостном досье должны быть отражены затраты, понесенные компанией;
• обучение сотрудников клиента (бесплатно или со скидками), консультации, хранение резервного запаса, предоставление образцов бесплатно или со скидкой, ускоренные поставки и др.;
• выгоды, возникающие в результате инвестиций, осуществленных в пользу клиента, представленные в денежном выражении, например, вложив деньги в обучение его сотрудников важно показать в денежном выражении размер выгоды лично для него;
• эффект от решения проблем, представленный в денежном выражении, например, если при помощи вашего предложения клиент нашел решение своих проблем, и вы представили стоимость этого решения в денежном выражении, обязательно включите в него краткую сводку полученной им экономии;
• особые мероприятия. Случается, что в ходе взаимодействия между клиентом и компанией, последнюю просят выйти за рамки ее обычных обязанностей, чтобы спасти ключевого клиента от угрожающих ему опасностей. Какие бы мероприятия вы не осуществляли, старайтесь привлечь к ним внимание, т.к. кто еще расскажет ему о ваших заслугах, если не вы?;
• статистка. Очевидной силе цифр часто не уделяется должного внимания. Если цифры, свидетельствуют об исключительной эффективности поставщика, клиенту придется оценить насколько конкурент, предлагающий более низкую цену, сможет улучшить эти показатели;
• раздел, посвященный истории взаимоотношений с клиентом.

Не определяя регулярно объем ценностей, переданных ключевому клиенту, и не сообщая ему об этом объеме, будет трудно оправдать перед ним премиальные цены на свой товар/услугу. Следовательно, компании, рассчитывающие на свой долговременный и стабильный рост, не могут обойтись без изучения моделей генерирования денежных потоков и прибыли в зависимости от средних сроков обслуживания клиентов, на основании которых и принимаются решения об инвестировании в привлечение новых. Если вам удалось привлечь новых ключевых клиентов, то необходимо часть генерируемого ими дополнительного денежного потока реинвестировать в создаваемую для них же ценность. Это будет способствовать укреплению их лояльности. Второй этап в данном виртуальном цикле — направление части дополнительного денежного потока на мотивацию и закрепление лучших сотрудников.

Командный подход к организации работы с ключевыми клиентами

Принятая сегодня во многих компаниях практика назначения менеджеров по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager- KAM) не означает, что только он единственный, кому делегированы права по ведению взаимоотношений с ним. Эффективность ее работы во многом будет зависеть от сбора, анализа, хранения и прозрачности информации о взаимоотношениях с ними. Те, компании, которые могут не только «раскрыть» ценную информацию, но и распространить ее среди тех членов команды, кому она нужна, и дать ей положительное применение, получают существенное конкурентное преимущество. При этом следует быть очень внимательными к тому, как используется эта информация. Очевидно, что клиенты имеют полное право на то, чтобы другие не вредили их репутации и не вмешивались в их личную жизнь. Порочащая информация, не имеющая отношения к делу, не должна даже содержаться в досье на клиентов! Честность является неотъемлемой частью нравственного поведения, а доверие необходимо для хороших и прочных отношений. Каждый клиент, с кем компания сотрудничает, вправе рассчитывать на справедливое и беспристрастное отношение к себе с ее стороны.

Однако прозрачность такой информации отнюдь подразумевает одновременно и частичное ограничение доступа к ней для отдельных членов команды, которым она не нужна для принятия управленческих решений. Известно, что знание это сила, но сила компании, а не отдельного ее сотрудника. В этом и состоит главная проблема, связанная с культурой межличностного общения в компании. В связи с этим, целесообразно разработать и внедрить внутренний кодекс для членов команды по работе с ключевыми клиентами и определить в нем базовые принципы коммуникационного взаимодействия, как с ними, так и между собой.

В части организации эффективных контактов с ключевыми клиентами, следует придерживаться следующих рекомендаций:

• не делайте ничего такого, что дало бы клиенту повод считать вас «канительщиком» или даже обузой;
• выявите лиц, влияющих на принятие решения о закупках у клиента, чтобы сосредоточиться именно на них;
• продвигайтесь во взаимоотношениях с клиентом настолько далеко, насколько он это позволит, но не дальше!;
• если ваша основная потребность — получение информации, то сети расставлять необходимо пошире;
• не настаивайте на контактах, если реакция клиента на это отрицательная;
• убедитесь в том, что информация о взаимоотношениях с клиентами свободно циркулирует между членами команды по работе с ними с учетом делегированных им полномочий;
• не ставьте свою команду по работе с клиентами в такое положение, в котором она будет вынуждена давать невыполнимые обещания.

В части организации внутренней коммуникации между членами команды, необходимо определится с ответами на следующие вопросы:

• хотите ли вы, чтобы все коммуникации были общими для всей команды или бездумное пользование адресными группами приведет к перегрузке информацией?;
• если кто-то о чем-то просит, должен ли получатель отвечать, что он уже выполняет поручение или это понятно и без слов?;
• какие виды обсуждений мы должны проводить по телефону или посредством видеоконференций, а не по электронной почте;
• какие форматы и версии пересылаемых сообщений мы будем использовать.

Исходя из вышеизложенного, вытекают следующие стратегические требования к членам команды по работе с ключевыми клиентами.

• Предприимчивость.

Способность руководителя команды принимать самостоятельные решения, направленные на увеличение доходности и эффективности ее работы в рамках корпоративной стратегии.

• Заинтересованность персонала.

Желание каждого члена команды максимально реализовать свой личный потенциал на реализации рыночной стратегии компании и удовлетворения клиентов.

• Создание «нового ощущения» для ключевого клиента.

Умение выделиться в толпе конкурентов, способность предоставить у клиенту положительный опыт, построенный больше на эмоциональных и субъективных факторах, нежели на пустых утверждениях.

• Правильная стратегия отношений с ключевыми клиентами.

Способность наиболее полно и своевременно использовать информацию о клиентах и каналы взаимодействия с ними для увеличения доходности каждого из них, его лояльности и удовлетворенности — на основе современных информационных технологий.

Члены команды непременно должны продумать организацию обратной связи с ключевыми клиентами, в виде некоего коммуникационного канала «Голос Клиента», чтобы помочь сотрудникам поставить себя на его место. Это широко известная практика, давно применяемая в западных компаниях. Так, например, чтобы оценить уровень отношений со своими важнейшими дистрибьюторами в фирме «Knauf», собрали шесть фокус-групп из числа сотрудников их Клиентов, встречи с которыми фиксировались на видео с использованием анкеты, в которой было более 50 вопросов. Результаты встреч были разосланы по почте всем дистрибьюторам для ознакомления и формулирования своих предложений. В итоге был получен беспрецедентный отклик, составивший 90%.

Связь между уровнем эмоционального интеллекта рядовых сотрудников и объемом прибыли компании – очевидна. Умение грамотно решать проблемы ключевых клиентов и готовность ставить их финансовые интересы выше целей компании, приводит к росту лояльности их и увеличению объема покупок. Учитывая наличие четкой связи между качеством обслуживания прибылью, компаниям, напрямую общающимся с клиентами, необходимо определить самые типичные для их отрасли ситуации, чреватые возможными осложнениями. При этом, возможно, чисто технологических решений может быть уже недостаточно. И здесь особое значение приобретает обслуживающий персонал, люди соответствующего эмоционально-психологического склада, которые отлично знают свое дело. Настоящие профессионалы своего дела уверены, что их долг заботиться о благополучии клиентов и поэтому не сомневаются в высоком качестве предлагаемых ими продуктов. Они уверены в своей способности воспринимать потребности этих людей и правильно общаться с ними, чувствуя их эмоциональное состояние и оценивать их финансовые запросы, всегда находя достойный выход в нестандартных ситуациях. Они позитивны в своих чувствах и ценностях, у них развит эмоциональный интеллект, необходимый для установления контакта с ключевыми клиентами и оказания помощи им в самые ответственные моменты.

Увы, порой компании, понимая как важно повышать квалификацию сотрудников, в то же время часто не принимают во внимание особенности их мировоззрения: их мысли и чувства, ценности и убеждения, а также индивидуальные эмоциональные потребности (удовлетворенные и неудовлетворенные) – т.е. те три фактора, которые и определяют поведение человека. Как правило, члены команды хотят делать все правильно. Но в большинстве случаев компания не говорит им, как это правильно, за неимением объективной информации о ключевом клиенте. Не владея такой информацией, они просто делают то, за что получают поощрения и что может полностью противоречить желаниям ключевого клиента.

Организация эффективных коммуникаций с ключевыми клиентами

Стратегия взаимоотношений с ключевыми клиентами должна изначально строиться на принципах партнерства, предусматривающего полное и честное выполнение своих взаимных обязательств в долгосрочном периоде. Следовательно, немаловажное значение будет иметь преодоление нежелания или неспособности сотрудников подразделений компании порой вникать в суть их проблемы и соотносить это со стратегией компании. Позиция членов команды по работе с ключевыми клиентами должна принципиально отличаться от позиции торгового представителя, которые склонны поддаться искушению, считать себя исключительно носителями информации, лишь иногда оказывая некоторое воздействие на компанию от имени своих клиентов. Они должны, по меньшей мере, выполнять роль «защитников интересов» ключевых клиентов перед компанией и взять на себя ответственность за управление взаимоотношениями между ними и компанией.

Чтобы убедить ключевых клиентов обращать основное внимание на общие затраты, а не просто на цену, поставщик должен иметь четкое понимание того, что является и могло бы быть ценным для его клиентов. Продавцы должны делать это очень осторожно и мыслить так, как если бы они были на их месте. К тому же клиенты в этот момент в одном из следующих состояний.

Во-первых, они могут изо всех сил стремиться сохранить «добрачную» независимость жизни на рынке. Единственное соображение, которое волнует их — это гарантия того, что они будут платить минимальную цену за максимум преимуществ, независимо от того, кто в данный момент предлагает им это и у кого в последний раз они приобретали товар/услугу.

Во-вторых, в данный момент они могут находиться в «железных» объятиях компании-конкурента. В любом случае, чтобы заставить их отказаться от привычной модели поведения, придется проявить настоящие чудеса убеждения.

Эффективность политики компании по привлечению и удержанию ключевых клиентов во многом будет зависеть от уровня профессионализма членов команды по работе и методов стимулирования как их, так и всех сотрудников компании. К профессиональным качествам членов команды следует отнести следующие:

• техническое мастерство, состоящее в том, что они должны уметь четко выполнять полученные задания;
• коммуникационное мастерство, которое представляет собой умение взаимодействовать с окружающими людьми: сотрудниками всех уровней и должностными лицами организации, ключевыми клиентами и другими участниками рынка;
• психологическое мастерство, которое дает возможность влиять на отношения людей в процессе жизнедеятельности компании и в работе персонала;
• административное мастерство – способность и готовность выполнять формализованные правила, координировать работу исполнителей, а также управлять информационными потоками;
• мастерство принятия управленческих решений – умение выбирать из альтернатив и обосновывать свои действия;
• аналитическое мастерство, которое определяется умением диагностировать ситуацию по внешним и внутренним факторам, в том числе работу персонала, технологии процесса, ресурсные возможности, ситуации, пути решения проблем;
• концептуальное мастерство, которое определяется пониманием природы функционирования организации в сложившихся условиях, а также выявлением значимости совокупности деталей во внешней среде, так и внутри компании.

Сегодня руководители компаний считают хорошим тоном рассуждать о персонале, как о своем основном капитале, хотя при этом выясняется, что они не уделяют достаточно времени тому, чтобы эффективно подобрать сотрудников для самых важных подразделений и полноценно использовать этот свой наиважнейший ресурс. Подчас компании безрассудно растрачивают таланты и потенциал своих сотрудников, будучи не в состоянии назначить подходящих людей на соответствующие должности. Затраты на управление неэффективно работающим персоналом весьма существенные. Для устранения их следует, во-первых, определить нормы загрузки сотрудников по работе с ключевыми клиентами, принимая во внимание следующие факторы:

• потенциал клиентов;
• профессионализм сотрудника;
• удаленность офисов компаний клиентов;
• степень централизованности принятия решений о закупках в компаниях клиентов;
• количество лиц в компании клиентов, с которыми сотруднику необходимо поддерживать персональные взаимоотношения;
• уровень координации взаимоотношений между подразделениями компании и их сотрудниками в реализации задач по обслуживанию клиентов;
• степень исполнения своих обязательств компанией по поставкам перед клиентами;
• уровень конкуренции на рынке;
• наличие в компании вспомогательного персонала, работа которого дает возможность сотруднику не заниматься административной работой, а сосредоточиться на создании ценности и управлении взаимоотношений с клиентами.

Во-вторых, продумать систему материального и нематериальных форм поощрения. На наш взгляд, базовый оклад штатного члена команды по работе с ключевыми клиентами не должен превышать 70% от всей суммы возможного материального вознаграждения за отчетный период. Для определения показателей переменной части, как штатных сотрудников, надо продумать конкретные показатели, отражающие вклад каждого из них в реализацию конечной цели и реализующего на практике принцип: «Больше зарабатывает компания – больше зарабатываю Я». Для всех остальных сотрудников компании, имеет смысл предусмотреть единовременные выплаты, например, раз в полугодие или в год, за достижение, например, такого показателя, как продолжение сотрудничества с компанией определенной группы ключевых клиентов с объемами закупок, как правило, не ниже предшествующего аналогичного периода. Что же касается нематериальных форм поощрения членов команды, то наряду с уже традиционными, мы рекомендуем предусматривать возможность их карьерного роста и повышения уровня профессиональной подготовки.

Заключение

Разрабатывая вариант стратегии работы с ключевыми клиентами, всегда заглядывайте вперед и понимайте, что в некотором смысле это ваши будущие супруги или даже собственные дети, весьма разумные и целеустремленные люди. Их намерения могут порой и противоречить вашим, но, иногда, могут и совпадать с ними. Принимаемые вами решения должны допускать возможность конфликта, но при этом оставлять и простор для сотрудничества. Такие интерактивные решения называются стратегическими, а связанный с ним план действий называется стратегией. Члены команды по работе с ключевыми клиентами всегда должны ставить себя на его место и благодаря этому рационально, на основе имеющейся информации, спрогнозировать возможные его действия и выбрать лучший вариант ответа на них. Каждый член команды по работе с ключевыми клиентами, который в своей работе фактически не общается с клиентами, то ему необходимо быть уверенным в том, что он в своей работе помогает кому-то, кто это делает.

Если во взаимоотношениях с ключевыми клиентами вы будете последовательно придерживаться эгоистической стратегии, то, в конечном счете, обязательно проиграете. Компания, как и ключевой клиент, стремятся к личной сиюминутной выгоде, если только не имеют очевидной общей цели и достойных доверия партнеров, благодаря которым начальные жертвы обернутся, в конечном счете, общей выгодой. И всегда помните, что ошибки, которых удалось избежать, не имеют последствий.